無(wú)法成為內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)、管理不善等 sony破產(chǎn)

索尼公司是一家在設(shè)計(jì)方面享有盛譽(yù)的消費(fèi)電子巨頭，由一位以細(xì)節(jié)管理著稱(chēng)的完美主義領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立。從上個(gè)世紀(jì) 80 年代初一直到 90 年代，索尼表現(xiàn)優(yōu)異。它是消費(fèi)電子領(lǐng)域無(wú)可匹敵的大師，是尖端技術(shù)、精密工藝和消費(fèi)者滿意度的代名詞。

而后來(lái)，卻被蘋(píng)果公司迎頭趕超，作為消費(fèi)電子業(yè)最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。這個(gè)驚天顛覆發(fā)生的深層原因是什么 ?

2003 年 4 月，索尼音樂(lè)總裁安迪 · 拉克(Andy Lack)和音樂(lè)領(lǐng)域突然殺出的黑馬——蘋(píng)果正進(jìn)行著耗時(shí)費(fèi)力的談判。與蘋(píng)果公司推出 iTunes 商店的時(shí)間在同一周，拉克帶著最新版本的 iPod 和關(guān)于 iTunes 商店的介紹，從庫(kù)比蒂諾直飛東京。在索尼 CEO 出井伸之、索尼北美區(qū)總裁霍華德 · 斯金格以及 200 位經(jīng)理面前，拉克從口袋里拿出了 iPod，" 就是這個(gè) …… 隨身聽(tīng)的大敵來(lái)了。" 這是旋轉(zhuǎn)天地的一刻。從此索尼，作為消費(fèi)電子業(yè)最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。

01 iPod，蘋(píng)果與索尼競(jìng)賽中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

這是一家在設(shè)計(jì)方面享有盛譽(yù)的消費(fèi)電子巨頭，由一位以細(xì)節(jié)管理著稱(chēng)的完美主義領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立。我剛剛描述的公司是蘋(píng)果嗎?當(dāng)然不錯(cuò)，但同時(shí)它也可以用來(lái)描述索尼。實(shí)際上，同寶麗來(lái)創(chuàng)始人埃德溫 · 蘭德(Edwin H. Land)一樣，喬布斯做企業(yè)時(shí)的主要效仿榜樣之一就是索尼公司的聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫。在蘋(píng)果公司早期開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，喬布斯也十分推崇索尼那種獨(dú)特的風(fēng)格和令人難忘的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。如今，蘋(píng)果有多成功，索尼就有多失敗。

蘋(píng)果在 2019 年雄踞全球最大市值公司榜，全年凈利潤(rùn) 553 億美元，而索尼卻長(zhǎng)久虧損，為什么在蘋(píng)果攀上 1 萬(wàn)億美元市值的時(shí)候，索尼的市值只有區(qū)區(qū) 700 多億美元?我們不妨來(lái)看蘋(píng)果與索尼競(jìng)賽中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

2001 年，蘋(píng)果發(fā)布 iPod。這是音樂(lè)領(lǐng)域的大變革時(shí)代，稱(chēng)霸隨身聽(tīng)市場(chǎng)逾 20 年的 Sony-Walkman 磁帶機(jī)、CD 機(jī)的地位開(kāi)始被動(dòng)搖，越來(lái)越多的人愿意嘗試收聽(tīng)數(shù)字音樂(lè)，而下載 MP3 格式的音樂(lè)隨之成為其中最主要的途徑。

此前，在創(chuàng)新上，索尼有著良好的記錄。歷史上，它的重要技術(shù)成就可圈可點(diǎn)：

1955 年，TR-55 晶體管收音機(jī)成為首個(gè)打著索尼品牌營(yíng)銷(xiāo)的流行產(chǎn)品。

1968 年，研發(fā)出 " 特麗瓏 "(Trinitron)顯示技術(shù)，直到 2008 年停產(chǎn)的 40 年間，共賣(mài)出 2.8 億臺(tái)特麗瓏彩電和采用該技術(shù)的電腦顯示器，直到被液晶和等離子技術(shù)所取代。

1975 年，開(kāi)發(fā)出 Betamax 錄像帶。

1979 年，Walkman 便攜磁帶機(jī)(隨身聽(tīng))問(wèn)世，創(chuàng)造了個(gè)人音樂(lè)播放市場(chǎng)(比蘋(píng)果的嘗試早許多年)。

1980 年，開(kāi)發(fā)出 3.5 英寸軟盤(pán)。

1982 年，由索尼與飛利浦共同開(kāi)發(fā)的光盤(pán)(CD)問(wèn)世，開(kāi)數(shù)字音頻技術(shù)先河。

1985 年，Handycam 便攜式攝像機(jī)推出。

1994 年，PlayStation 家用游戲機(jī)推出。

1996 年，Vaio 計(jì)算機(jī)推出。

1997 年，Cybershot 數(shù)碼相機(jī)推出。

1998 年，可移除式快閃存儲(chǔ)卡推出。

2005 年，新一代平板液晶電視 Bravia 推出。

2006 年，Sony Alpha 微單相機(jī)推出。

我們大多數(shù)人在某個(gè)時(shí)候，都擁有過(guò)索尼制造的東西。其中最耀眼的，莫過(guò)于 Walkman。

眾所周知，索尼改變了人們收聽(tīng)和消費(fèi)音樂(lè)的方式。隨身聽(tīng)使人們可以隨身攜帶音樂(lè)并通過(guò)輕巧的耳機(jī)收聽(tīng)。在隨身聽(tīng)問(wèn)世之前，欣賞音樂(lè)只能通過(guò)家庭立體聲系統(tǒng)或汽車(chē)音響系統(tǒng)。不過(guò)，便攜式錄音機(jī)已經(jīng)存在了數(shù)十年，因此從技術(shù)角度來(lái)看，隨身聽(tīng)設(shè)備并沒(méi)有多么先進(jìn)。它的改進(jìn)在于，取消了傳統(tǒng)的盒式磁帶錄音機(jī)的錄音功能和揚(yáng)聲器，轉(zhuǎn)而配備立體聲電路和立體聲耳機(jī)端子。它主打普通的年輕消費(fèi)者市場(chǎng)，很快成為一種文化標(biāo)志和社會(huì)現(xiàn)象。

就這樣，Walkman 雄霸個(gè)人音樂(lè)市場(chǎng)近四分之一世紀(jì)，直到 2001 年，蘋(píng)果決定推出便攜式播放器 iPod。大約 80%的 iPod 技術(shù)組件(例如內(nèi)存和存儲(chǔ)介質(zhì))由索尼集團(tuán)內(nèi)的多家公司生產(chǎn)。三年以后的 2004 年，iPod 的銷(xiāo)量在全球范圍內(nèi)超過(guò) Sony Walkman，一舉成為便攜式播放器的新市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)大逆轉(zhuǎn)是如何發(fā)生的?

在那時(shí)，索尼是一家比蘋(píng)果大得多的公司，僅其電子部門(mén)就比蘋(píng)果整個(gè)公司都大。截至 2004 年 12 月 31 日，索尼電子部門(mén)的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)收入為 146 億美元，而在當(dāng)年同一季度，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司報(bào)告了過(guò)去 9 年來(lái)最高的季度收入 23.5 億美元——得益于 Macintosh 筆記本電腦和 iPod 音樂(lè)播放器的強(qiáng)勁銷(xiāo)售。

索尼無(wú)疑擁有更多的財(cái)務(wù)資源、必要的工程技術(shù)和充足的生產(chǎn)能力來(lái)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)可以與 Apple iPod 競(jìng)爭(zhēng)的類(lèi)似產(chǎn)品。索尼開(kāi)發(fā)了無(wú)數(shù)制造技術(shù)和不同領(lǐng)域的專(zhuān)利。索尼還擁有全球四分之一的音樂(lè)版權(quán)，能夠?qū)υ诰€音樂(lè)收取比蘋(píng)果更低的價(jià)格，其 Sony Connect 音樂(lè)商店應(yīng)該可以與蘋(píng)果的 iTunes 音樂(lè)商店相比肩。

從理論上講，索尼可以滿足推出新一代便攜式播放器的所有條件，然而，不是它而是蘋(píng)果完全改變了市場(chǎng)。顯然，蘋(píng)果公司做對(duì)了許多事情。iPod 的成功在于產(chǎn)品簡(jiǎn)便性、前衛(wèi)性營(yíng)銷(xiāo)、iTunes 整合，以及對(duì)其忠誠(chéng)的 Macintosh 用戶(hù)的依賴(lài)。蘋(píng)果公司也成功說(shuō)服唱片公司(包括索尼)以每首 0.99 美元出售正版音樂(lè)。iPod 整合的端到端一體化系統(tǒng)——從計(jì)算機(jī)到火線、設(shè)備、軟件，再到內(nèi)容管理，使得索尼 Walkman 與它的競(jìng)爭(zhēng)絕非簡(jiǎn)單的硬件之爭(zhēng)。

02 索尼無(wú)法成為內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)

可以推論，索尼一定做錯(cuò)了許多事情。索尼的傳統(tǒng)策略是提供高質(zhì)量、功能豐富的產(chǎn)品收取溢價(jià)。然而，在數(shù)字便攜式音樂(lè)播放器市場(chǎng)上，索尼偏離了這一策略，因?yàn)樗髂崽峁┑漠a(chǎn)品幾乎沒(méi)有 iPod 的諸多功能。這是由于索尼最初根本不愿意進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。

由于索尼自身?yè)碛写笮兔襟w部門(mén)，因此不想發(fā)布可能鼓勵(lì)音樂(lè)和電影盜版的產(chǎn)品。索尼發(fā)布的便攜式數(shù)字音樂(lè)播放器不支持 MP3 播放，并要求將歌曲首先轉(zhuǎn)換為 ATRAC 格式。這是它最大的失誤之一，即固守自己的專(zhuān)有格式，完全看不到在 2000 年之后，數(shù)字音樂(lè)全部都與文件共享有關(guān)，因而全部都是 MP3。索尼內(nèi)部的混亂也加劇了它的播放器產(chǎn)品的潰敗，其 VAIO PC 部門(mén)推出了競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，導(dǎo)致播放器陷入更大的困境。

也許更為關(guān)鍵的是行業(yè)的范式變遷——開(kāi)始從硬件轉(zhuǎn)向軟件，以創(chuàng)造更好的用戶(hù)體驗(yàn)。例如，哪怕索尼制造出其著名的 Walkman 系列的下一個(gè)更小、更輕便的 MP3 版本，也是不夠的。第一款 iPod 不僅是數(shù)字音樂(lè)播放器，而且是硬件、軟件、社區(qū)和社交身份的新體驗(yàn)。索尼未能及時(shí)意識(shí)到這一事實(shí)，因此遲遲無(wú)法利用這一機(jī)會(huì)。

iPod + iTunes 的模式，表明了蘋(píng)果從一開(kāi)始就并不只想成為一個(gè)音樂(lè)播放器制造廠商，而欲打造一個(gè)內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)。覺(jué)醒過(guò)來(lái)之后，Sony Connect 也想打造類(lèi)似的平臺(tái)，但是要使其成為主導(dǎo)平臺(tái)，索尼需要引入與之競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容供應(yīng)商到自己的平臺(tái)上。換句話說(shuō)，要使該平臺(tái)成功，索尼不能將自己的內(nèi)容凌駕于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上：在這種情況下，為什么要擁有這個(gè)平臺(tái)呢?

僅三年時(shí)間，索尼便停止了 Sony Connect 在線商店，此后，面對(duì) iTunes，它一直無(wú)法提供全面的替代方案。在一個(gè)軟件愈發(fā)占據(jù)主導(dǎo)地位的世界里，索尼卻是一家硬件公司。它需要從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為平臺(tái)搭建者。

03 過(guò)于注重設(shè)備而忽視體驗(yàn)

羅馬固然不能一日建成，它的衰敗也是一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生的。Walkman 不敵 iPod 的例子，顯示多年以來(lái)索尼的管理出了一系列問(wèn)題，最終導(dǎo)致其失去了創(chuàng)新能力。

從上個(gè)世紀(jì) 80 年代初一直到 90 年代，索尼表現(xiàn)優(yōu)異。它是消費(fèi)電子領(lǐng)域無(wú)可匹敵的大師，是尖端技術(shù)、精密工藝和消費(fèi)者滿意度的代名詞。當(dāng)時(shí)的人們對(duì)激動(dòng)人心而人性化的未來(lái)抱有集體的熱望，而索尼的功能超強(qiáng)、略顯挑剔的電子玩意兒則是這種熱望最清晰的表達(dá)。這些玩意兒不僅包括 Walkman 和 Trinitron，事實(shí)上索尼制造的所有產(chǎn)品均具備無(wú)可匹敵的質(zhì)量，熱衷于保持詳盡的功能，讓消費(fèi)者能夠驕傲地?fù)碛小?/p>

這些特點(diǎn)可以說(shuō)仍適用于今天的索尼產(chǎn)品，然而其他情況都發(fā)生了巨變。索尼仍然能夠生產(chǎn)精美的產(chǎn)品，但越來(lái)越少的人對(duì)它們感到興奮。不止一位批評(píng)人士指出，索尼當(dāng)前的產(chǎn)品線十分擁擠和混亂，可是，為客戶(hù)提供多種選擇，恰恰是索尼過(guò)去成功的基礎(chǔ)。為什么一度為索尼出色服務(wù)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在不僅失敗，而且失敗得如此嚴(yán)重呢?

變化的一部分原因是技術(shù)上的。蘋(píng)果公司的 iPod 和 iPhone 型號(hào)和顏色都相當(dāng)有限，但是它具有極大的可定制性(customizable)。由于大量的體驗(yàn)來(lái)自軟件而不是硬件，因此消費(fèi)者不是在使用針對(duì)他們而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品;該產(chǎn)品是由他們自己設(shè)計(jì)的。這個(gè)單一產(chǎn)品功能是如此強(qiáng)大，原有的即時(shí)滿足的單個(gè)時(shí)刻(比如購(gòu)買(mǎi)完美的相機(jī)、電視或電話)被數(shù)十個(gè)同樣的時(shí)刻代替了。每次安裝應(yīng)用程序或下載內(nèi)容時(shí)，用戶(hù)都會(huì)獲得與單一購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品同等的情感定制體驗(yàn)。

這提出了索尼產(chǎn)品喪失了 " 酷 " 的一個(gè)更基本的解釋?zhuān)寒?dāng)今的消費(fèi)者更在意這種情感體驗(yàn)，但索尼仍然只專(zhuān)注于產(chǎn)品。它被自己過(guò)去的成功所困。在 20 世紀(jì) 80 年代初，將技術(shù)以可用的方式分發(fā)到客戶(hù)手中構(gòu)成最大的挑戰(zhàn)，而索尼比其他任何企業(yè)都做在了前面。

索尼具有找到下一個(gè)技術(shù)障礙的驚人能力：更明亮的電視，更小的磁帶機(jī)，集成的便攜式攝像機(jī)，在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至尚未嘗試之前就優(yōu)雅地越過(guò)了這些障礙。在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，這樣做就足夠了。每年都有新產(chǎn)品提供空前的功能。只要某個(gè)產(chǎn)品可以做一些更新的事情，人們似乎都不在乎使用它的體驗(yàn)，哪怕為此要翻閱長(zhǎng)達(dá) 70 頁(yè)的使用手冊(cè)。

在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中，用戶(hù)的期望是相反的。技術(shù)全部都是給定的，" 規(guī)格是什么 " 的問(wèn)題被 " 用起來(lái)感覺(jué)怎么樣 " 所取代。索尼在創(chuàng)造下一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)品方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)已經(jīng)被三星、LG 和越來(lái)越成熟的中國(guó)制造商所掌握。在不改變其業(yè)務(wù)模式的情況下，索尼已被一個(gè)改變了與技術(shù)的關(guān)系的世界所拋棄。

可悲的是，索尼仍然擁有所有資源，可以在一項(xiàng)新策略上執(zhí)行良好。它的工程能力無(wú)可挑剔，其研發(fā)資源高度發(fā)達(dá)，并且擁有大量高質(zhì)量的媒體。PlayStation 的成功展示了其通過(guò)集成的產(chǎn)品和內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)提供良好體驗(yàn)的能力，然而，已問(wèn)世 5 年的 PlayStation 4 現(xiàn)在正處于產(chǎn)品生命周期的末期。總體來(lái)說(shuō)，最近 20 年的索尼，在創(chuàng)造引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品方面極為乏力。

在索尼的戰(zhàn)略愿景中缺失的是對(duì)提供強(qiáng)大的、富于共鳴的用戶(hù)體驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)。2018 年卸任的 CEO 平井一夫(Kazuo Hirai)承認(rèn)了公司的變革需求，但他制定的目標(biāo)仍然集中于硬件方面。用戶(hù)還是沒(méi)有出現(xiàn)在索尼方程式之中。

反觀蘋(píng)果，硬件只是提供其他創(chuàng)造物的工具，如用戶(hù)界面、應(yīng)用程序和服務(wù)。這些組件共同構(gòu)成了豐富的平臺(tái)體驗(yàn)，允許用戶(hù)將其眾多設(shè)備保持同步和予以更新。

平臺(tái)世界教會(huì)了我們一個(gè)道理：重要的不是設(shè)備，重要的甚至不是連接的設(shè)備，而是互聯(lián)的體驗(yàn)。索尼造出了更好的游戲機(jī)、更出色的攝錄機(jī)、更先進(jìn)的電視機(jī)——包括首批聯(lián)網(wǎng)電視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場(chǎng)。難道那不應(yīng)當(dāng)會(huì)確保公司的成功嗎?也許在 1990 年確實(shí)會(huì)，今天則肯定不會(huì)。構(gòu)建更好的設(shè)備——甚至是更好的連接設(shè)備——所產(chǎn)生的益處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及構(gòu)建與索尼設(shè)備相關(guān)的數(shù)字體驗(yàn)。

索尼必須超越對(duì)設(shè)備的理解：成功不止是通過(guò)專(zhuān)注于工程技術(shù)，投資于現(xiàn)有業(yè)務(wù)線中的每一項(xiàng)，讓其成為同類(lèi)產(chǎn)品中的佼佼者，而是要更多地將這些設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N平臺(tái)，消費(fèi)者可以在其上建立自己的生活;在此基礎(chǔ)上，數(shù)字合作伙伴也可以創(chuàng)造和交付新價(jià)值。

所以，索尼要想扭轉(zhuǎn)局面，在消費(fèi)者的生活中再次變得有意義，它必須擺脫原有的自我認(rèn)知。它必須停止像設(shè)備制造商那樣行事，而如體驗(yàn)創(chuàng)建者一般思考，即打造消費(fèi)者參與的平臺(tái)，自由地釋放消費(fèi)者的選擇而不是束縛這些選擇。

04 績(jī)效主義消滅了 " 技術(shù)的索尼 "

1980 年代后期，索尼高管，特別是公司總裁兼索尼美國(guó)公司董事長(zhǎng)大賀典雄(Norio Ohga)希望在索尼的業(yè)務(wù)中增加娛樂(lè)內(nèi)容。1988 年，它從 CBS Inc.(現(xiàn)為 CBS Corporation)手中收購(gòu)了 CBS Records Group，獲得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收購(gòu)了 Columbia Pictures Entertainment，是當(dāng)時(shí)日本公司對(duì)美國(guó)公司的最大并購(gòu)案，在美國(guó)引發(fā)了一場(chǎng)爭(zhēng)議。

索尼同其他日本企業(yè)一起在美國(guó)掀起的收購(gòu)狂潮，對(duì)美國(guó)各界形成了強(qiáng)烈的刺激。索尼將收購(gòu)后的兩家公司分別更名為 " 索尼音樂(lè)娛樂(lè)公司 " 和 " 索尼影視娛樂(lè)公司 "。索尼本指望 70 億美元的收購(gòu)能夠在軟硬件之間形成縱向整合，但由于引發(fā)的抵觸情緒，公司不得不付出相當(dāng)大的財(cái)務(wù)和時(shí)間成本。為了平息外界爭(zhēng)議，盛田昭夫、大賀典雄等公司領(lǐng)導(dǎo)人也不得不將主要精力放在美國(guó)，無(wú)法像過(guò)去那樣聚焦技術(shù)開(kāi)發(fā)，" 技術(shù)的索尼 " 從此也漸漸褪色。

回顧起來(lái)，索尼的歷任領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此頹勢(shì)都有責(zé)任。公司創(chuàng)始人盛田昭夫大膽將帝國(guó)的版圖從硬件拓展到軟件、內(nèi)容、手機(jī)和金融保險(xiǎn)，索尼開(kāi)始形成 " 大而不倒 " 的臃腫體系，其面目也開(kāi)始模糊不清。原來(lái)它是一家消費(fèi)電子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢?靠什么東西把這樣一臺(tái)龐大的機(jī)器固定在一起?它日益磨損，速度緩慢，曾經(jīng)充滿創(chuàng)新的公司淪落為跟隨者而不是領(lǐng)先者。

這是一個(gè)極為漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程。大賀追隨盛田，執(zhí)行把索尼變成一個(gè)硬件與軟件兩輪驅(qū)動(dòng)的巨頭的戰(zhàn)略，希望由此改造索尼的品牌基因。但大賀的大手筆也使索尼背上了高達(dá) 2 兆億日元、接近一半營(yíng)業(yè)額的有息債務(wù)。他選定的接班人出井伸之上任后一度認(rèn)為，索尼存活的概率不到 50%，當(dāng)務(wù)之急是改善公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，在還款和投資之間尋找平衡。

作為索尼的第一位非創(chuàng)業(yè)者、非技術(shù)人員出身的領(lǐng)導(dǎo)人，出井伸之削減了企業(yè)當(dāng)中工程師的話語(yǔ)權(quán)，放棄了一些日后來(lái)看極其重要的技術(shù)，如電池技術(shù)和機(jī)器人業(yè)務(wù)。

依靠嚴(yán)格績(jī)效和財(cái)務(wù)考核，出井在擔(dān)任索尼社長(zhǎng)的前半段，公司短期利潤(rùn)和股價(jià)都有所提升。然而公司因?yàn)椴荒馨l(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)點(diǎn)，很快就陷入了長(zhǎng)期低迷，2003 年甚至因巨額虧損導(dǎo)致日經(jīng)指數(shù)高科技股紛紛跳水，人稱(chēng) " 索尼震撼 "(Sony shock)。

出井黯然離職，繼任者美國(guó)人斯金格秉持他的路線。出井相信，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，光憑消費(fèi)電子已不足以引領(lǐng)潮流。索尼需要從電子企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型為娛樂(lè)企業(yè)。經(jīng)歷出井和斯金格兩任領(lǐng)導(dǎo)，" 技術(shù)的索尼 " 路線被徹底放棄。索尼引以為傲的 " 工程師精神 " 不再，大量研發(fā)人才流失。

擁有 " 成本削減者 " 綽號(hào)的斯金格，將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關(guān)心人員和成本削減、銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)績(jī)效問(wèn)題，對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費(fèi)者體驗(yàn)都采取了漠視態(tài)度。

由此引發(fā)了一系列嚴(yán)重的后果：首先，績(jī)效主義徹底敗壞了索尼的工作氛圍。索尼的創(chuàng)立意向書(shū)曾經(jīng)寫(xiě)道：" 讓認(rèn)真的技術(shù)員將他的技能盡情地發(fā)揮，建設(shè)自由闊達(dá)的理想工廠。" 很長(zhǎng)時(shí)間里，索尼都是一家引領(lǐng)變革的公司，熟知技術(shù)的人員在經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅的眼光下，集中于技術(shù)開(kāi)發(fā)。許多工程師敢于反叛，不會(huì)盲目聽(tīng)從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞著上司悄悄開(kāi)發(fā)，比如隨身聽(tīng)之父大曾根幸三(Kozo Ohsone)開(kāi)發(fā)隨身聽(tīng)的時(shí)候，就曾瞞著上司大賀典雄。

與其他日本電子廠商相比，索尼總是在不斷地洞悉未來(lái)以尋求答案，而這才是它的本質(zhì)。哪怕被取笑為大型電子廠家的實(shí)驗(yàn)豚鼠，它卻仍然堅(jiān)持不懈地向新技術(shù)領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，努力研發(fā)出令消費(fèi)者耳目一新的產(chǎn)品。它不是有了市場(chǎng)才去研發(fā)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，而是在市場(chǎng)尚未形成的時(shí)候，就去研發(fā)能夠創(chuàng)造市場(chǎng)的產(chǎn)品，它就是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的。

然而在績(jī)效的指揮棒下，優(yōu)秀產(chǎn)品喪失了試錯(cuò)空間，大家都懼怕失敗。由于管理層過(guò)于跋扈，身邊圍繞的盡是唯唯諾諾的事務(wù)員和沒(méi)有主心骨的三流工程師。大曽根幸三形容說(shuō)，在績(jī)效主義的壓迫下，索尼的干部和新人 " 都彎著腰工作 "，" 創(chuàng)造有趣的口號(hào)，重視輕松的態(tài)度已經(jīng)不見(jiàn)了。數(shù)字形式的管理固然重要，但是成果主義和結(jié)果主義過(guò)頭了的話，人們就會(huì)喪失自由構(gòu)思的主動(dòng)性 …… 新的東西不會(huì)出現(xiàn)那是肯定的了 "。

曾擔(dān)任機(jī)器狗 AIBO 與機(jī)器人 QRIO 開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人的土井利忠(Toshitada Doi)曾以筆名 " 天外伺朗 " 發(fā)表《績(jī)效主義毀了索尼》一文，字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺(jué)得索尼自 1995 年實(shí)行的績(jī)效主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專(zhuān)注于研發(fā)、忘我創(chuàng)新的激情團(tuán)隊(duì)不見(jiàn)了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報(bào)酬的 " 外部動(dòng)機(jī) "。

05 拋棄了 " 混亂而有序 " 的心流管理模式

索尼凋零的最大原因，用土井的分析來(lái)看，乃是因?yàn)樵?20 世紀(jì) 90 年代后期，索尼感恩戴德地?cái)z取了美國(guó)的合理性經(jīng)營(yíng)模式，而把自己的長(zhǎng)處 " 心流經(jīng)營(yíng)管理模式 " 漸漸拋棄掉了。曾在索尼工作、后獲得諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)的江琦玲於奈(Leo Esaki)也曾說(shuō)過(guò) " 在索尼里是混亂而有序 "。土井認(rèn)為，混亂而有序能夠讓工作現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生活力，此即心流管理的狀態(tài)。而自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，索尼就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。

以此觀之，企業(yè)并不是靠金錢(qián)和地位來(lái)吸引人才，而是讓其在工作的過(guò)程中找到喜悅，這才是 " 心流管理 " 的最大意圖。而成果主義恰恰是以金錢(qián)和地位吸引人們行動(dòng)，那是重視 " 外發(fā)動(dòng)機(jī) " 的手法。令索尼自身強(qiáng)大、從內(nèi)部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼設(shè)立意向書(shū)提到的 " 自由闊達(dá)的理想工廠 "" 去做別人沒(méi)做過(guò)的事情 " 等等索尼的靈魂，都已然消失無(wú)痕。創(chuàng)業(yè)精神耗盡、唯 KPI 論的索尼早已失去自我革新的動(dòng)力，陷入 " 成功的詛咒 "。

績(jī)效主義是創(chuàng)新的最大敵人。以前的索尼敢于挑戰(zhàn)其他企業(yè)不會(huì)涉足的領(lǐng)域，而且有著一定要讓其實(shí)用化的氣概和忍耐性。例如，目前對(duì)索尼貢獻(xiàn)良多的圖像傳感業(yè)務(wù)，是索尼第四任社長(zhǎng)巖間和夫(Kazuo Iwama)培育出來(lái)的成果。開(kāi)始的時(shí)候，不僅一點(diǎn)利潤(rùn)都沒(méi)有，而且需要十年的不斷投資，正如巖間所說(shuō)的，" 要到我不在的時(shí)候才能帶來(lái)收益 "。如果缺乏未來(lái)的眼光，根本不會(huì)這樣去投資。

索尼第一代 CFO 伊庭保(Tamotsu Iba)直言不諱地批評(píng)索尼領(lǐng)導(dǎo)人為 " 非技術(shù)型的經(jīng)營(yíng)者 "，過(guò)于重視數(shù)字上的改善，總是在技術(shù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)追求效率，不可避免地陷入急功近利的狀態(tài)。" 當(dāng)然，規(guī)定一定的時(shí)間是有必要的。但是有競(jìng)爭(zhēng)力的、獨(dú)有的技術(shù)開(kāi)發(fā)，是需要一定時(shí)間投資的。成大事的經(jīng)營(yíng)者必須秉持‘不管花多少金錢(qián)和時(shí)間，總有一天會(huì)開(kāi)花結(jié)果，相信這一點(diǎn)并依靠強(qiáng)大信念做下去’的判斷力。但是，現(xiàn)在的索尼并不具備這樣判斷力的人才。"

大曾根也說(shuō)：" 公司和組織變大以后，求‘和’的人多了起來(lái)。那些異端的嶄新的想法，就會(huì)被善于管理的人給打發(fā)掉。最開(kāi)始的時(shí)候就只會(huì)說(shuō)‘利益率是多少’，不管投入多少預(yù)先投資和時(shí)間，開(kāi)發(fā)有趣的東西這個(gè)想法基本成為空談。"

一旦投入創(chuàng)新，目光短淺的投資基金等股票持有人總是問(wèn) " 什么時(shí)候，怎么出回報(bào) "，而不懂技術(shù)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)就以 " 選擇和集中 " 為借口，將三年內(nèi)無(wú)法獲得短期回報(bào)的技術(shù)予以放棄。與此同時(shí)，索尼也不再做中長(zhǎng)期的播種，不再儲(chǔ)備長(zhǎng)遠(yuǎn)而必要的技術(shù)。(未完待續(xù))

(中歐商業(yè)評(píng)論 胡泳)

關(guān)鍵詞： sony破產(chǎn) 平臺(tái)